向中国平安学习：通过一体化作业平台实现服务价值

从汽车出险到完成理赔，11分钟。这是平安车险最近刷新的理赔记录。　　自2009年中国平安  （601318 股吧,行情,资讯,主力买卖）推出服务承诺以来，平安的车险理赔服务成为国内第一个做出服务承诺的险种，宣布车辆出险后在资料齐全的情况下3天内赔付。当随后的两年间3天内的赔付率达到99%以上时，2011年3月1日，平安又再次将理赔服务提速至1天。而最近平安最快的赔付时间已经达到11分钟，不断刷新着保险行业的消费者体验。　　支撑平安车险高效赔付的是现代化的前端电子作业系统以及强大的后援集中作业模式。　　高效的前端电子作业系统　　中国平安集团品牌宣传部总经理盛瑞生在对各险种客户的需求特点进行总结时提到，车险客户的关注点是快速理赔，寿险客户的关注点是能不能理赔。为此，平安在提升车险理赔的速度上做了大量的文章。　　在对既往模式进行仔细研究之后，为了提高车险的赔付效率，平安建立了强大的后援集中平台的基础上，决定优化前端保障环节，采用两条腿走路的模式：　　放弃业内同性的哪里出险才往哪里查勘的办法，引入网格化的查勘模式。　　把一个城市的城区划分为若干格子，高峰期一个查勘员只负责由几条街组成的正方形格子大小的区域，为避免堵车，查勘员还借助于装备了GPS定位仪的自行车，随时与平安后援中心强大的统一报案调度中心和案件管理系统联结。一旦出险，平安的查勘员最快可以在几分钟内抵达现场，保证在第一时间取证，给予客户相应的支持。　　每位查勘员还配备有IPAD，在现场将客户的驾驶证，行驶证，银行卡等赔付有序的材料拍照后通过3G传回后院中西，免去了客户在时候准备材料的麻烦。　　后援系统在接到赔付指令后，自动核算赔款金额，由人工核对一遍后即可赔付。通过现代化的作业手段，平安极大地提升了客户的体验，客户的信任度也由此而获得极大的提升。　　后援集中作业模式的建设　　长期以来，中国的金融企业一直采用分散运营作业的模式，但是分散运营模式带来的弊病越来越明显：各分支机构各有运营后台，各地以及各业务线的运营和服务标准差异极大，各地资源和专业技能少有共享，无法实现规模效益，服务和纯后台功能交错混杂，对服务的关注也会不足。一个普通案件在全国竟然有多种理赔规则，一个简单的单证录入工作在个别机构竟然能出现超过较多的差错率。　　另一方面的弊病是，当时中国的金融机构麻雀虽小，但五脏俱全。分行行长权力过大，有独立的资金运用权，造成权力失控。在监管上也存在很大的问题。后援平台的建立将可以防范各地金融机构的权力腐败。　　平安在业务发展的同时，意识到如果维持传统金融机构的运作模式将无法满足战略发展要求，需要进行高度整合，形成更加集约高效的工厂化流水线作业。从上世纪90年代后期开始，平安就在致力于搞后援集中。这是一次彻底的流程再造，是“在让时速160公里的汽车换轮胎的同时还不能影响业务发展速度”，几千家机构组织需要再造，几万人需要重新安排工作，众多的流程系统需要改造，大量的业务规则需要统一。　　中国金融企业发展的十几年恰逢全球IT行业快速发展的时期，与此同时，不同的金融公司采用了不同的IT管理策略，导致的后果也不一样。根据集中程度的不同，分成完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。一些金融企业以省或市为单位建立数据平台，而平安的眼光则盯着国际的先进模式。　　大多数全球性金融保险集团都在世界各地拥有强大的后援服务系统，将前台业务和后台操作彻底隔离，通过统一、集中、高效的信息技术支持平台，统一作业标准及服务标准，降低成本，加强风险控制，进行后援集中。2002年，平安派人赴汇丰巴西后援中心参观和学习整个后台业务系统。汇丰的巴西后援基地只是汇丰全球11个后援基地之一，这些集中的后援中心不仅节约了成本，效率更高，流程更紧凑，客户资源也得以整合利用。基于汇丰的经验，平安董事长马明哲决定组建平安自己的强大的后援集中平台：“凡是不用面对面服务客户的，都集到后台，实现流水线作业，业务融合和协同都在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务为目标。”　　在平安“综合金融服务集团”的设想中，未来中国平安将成为以保险、银行、资产管理为核心的国际领先的综合金融服务集团之一，3~5年内仍以保险业务为主，5~10年银行、保险业务成为主要利润来源，10~15年达到三大支柱业务均衡发展，而后援平台的建设为综合金融服务集团奠定了基础，不再分产险、寿险、养老险、银行或证券，实现一个客户一个账户、多个产品，一站式服务。一个大后台，一个中台，前台人员则拥有一个共同的名字：平安的客户经理。对居民客户来说，一个账户可以实现买房买车买保险，投资储蓄信用卡。对企业客户来说，贷款清算上市融资，投资理财企业年金国际业务也可以实现一站式服务。平安将从银行借鉴过来的后台运作机制应用到保险、银行、证券、投资业务的平台上，形成一个综合而系统的后援支持体系。　　后台集中的好处首先可以增强风险管控，将前后台分开，优化管理，减少了道德风险和操作风险;其次是通过集中整合的作业，形成规模效应，降低成本，提升效益;第三个好处在于支持前线销售，统一服务标准，提供标准化、高质量、高效率、低成本的服务，个人的知识和技能固化在业务流程和系统平台中，业务人员可以共享这些专业知识和经验，减少业务差错率。后台集中不仅减少了管理层级，而且改变了平安的运作模式。数据集中之后，大量的人员可以转向前台开拓业务，后台支持则集中在成都、洛阳、内江和上海等多个分中心。　　后援集中的基本模式是通过整合客户接触界面共享的作业集中和专业化的核心运营，第三方服务网络，搭建利用影像，工作流，客户关系管理等最新科技的IT平台，从面向产品的业务模式转型为面向客户的业务模式。　　比如车险业务，在接收到客户的业务或服务需求时，通过影像传输系统和e化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业部门，由后台进行集中操作;在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端，完成对客户需求的执行。　　在客户服务上，后援平台通过一致性的服务标准实现了产品的全方位供应，让客户享受到服务的无缝对接，真正实现了一个公司，一个文化，一个品牌和一个系统下的全方位标准化服务。　　集中后台管理的模式为保单处理、接报案、事故理赔甚至成本控制等方面都做出了突出贡献。过去在寿险理赔中，保险业培养一个寿险理赔人员需要较长的时间，需要全能型人才，不仅要懂疾病、懂药品、懂治疗、懂手术全科，还要懂保险法、民法、合同法，掌握受理、录入、审核、调查、协谈多技能，理算能力强，而在集中以后，依靠强大的系统和专业化分工，改变了过去一个人承担多项职能的做法，剥离了受理、录入、粘贴材料等简单工作，针对理赔中不同的案件，如医疗险案件、重大疾病件处理、身故案件处理等，系统中分别有对应的代码库、医院库、手术名称库、规则库、医保标准库、医疗价格库、药品价格库等，把以前一个人需要全面掌握的知识分门别类地集中到系统中来，及时给予标准化的业务操作规范，由此原来需要较长时间才能培养出来的理赔人员借助于规范化和标准化的系统帮助，经过短期培训后即可上手，大大降低用人的成本和门槛，并且通过专业化分工、分级授权的方法，降低了道德风险和操作风险。　　后援集中在业务受理和快速理赔上也发挥了极大的功效。　　当四川5.12地震发生时，在成都分中心线路中断的情况下，管控系统将客户电话自动分流，上海分中心的后援电话在增长了20%的情况下依然保持98%的电话接通率。　　在上海发生11.15大火时，平安利用后援平台在不到24小时内锁定了70多个在大楼内的投保客户;在温州发生7.23动车事故时，平安第一时间在医院设置理赔报案，同样借助于强大的后援平台查明客户的投保信息及时理赔。　　在财务报销的管理中，平安的财务集中也凸显了这一优势。财务集中后，从预算的编制到扫描上传，核算支付，整个过程虽然环节多，但只多在系统操作的步骤，报销单在哪个位置一清二楚，也可以看到报销的原由，做到了财务透明。　　平安自从实施后援集中后，运营费用率与比改善前降低超过30%，客户满意度超过90%，顺利实现市场/公司化转制，实施以收定支的管理模式。

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